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安防工程商如何有效处理安控工程中存在的问题?

编辑:东莞华视嘉科技有限公司   字号:
摘要:安防工程商如何有效处理安控工程中存在的问题?

安控工程从前置规划到验收完成,一直存在哪些问题?工程商又该如何因应与克服?2008年刮起的金融风暴,造成全球经济严重衰退,无可避免地,安全监控产业也遭受冲击。尤其是维系安防产业生存及技术发展的工程管理,也正受到严重的考验。在这个节骨眼,过去安控工程长期存在的许多问题,更该一一被检讨。那么,工程商应该如何克服及改善上述问题,提升自身竞争力呢?

一、如何界定监控工程案规模?

过去,工程商通常以“案件发包金额大小”及“系统数量多寡”来区分工程规模的大小。20年前,300万元的安控工程,就可以称得上是一个大案子。但近年来发包金额却屡创新高。如近来备受瞩目的“台北市录影监系统中心及现场设备统包工程”及“台北市录影监视系统专用传输网路服务案”,其建置经费依序高达13亿元及11亿元,单次采购的设备数量更是庞大。不过,有些案子设备用量虽少,其规模却不容小觑。因为这类工程案的工程工料费往往占总工程款的90%,设备只占10%,即使建置数量不如道路监控案,但建置经费也颇为可观。这类工程案例以港埠安防或水利监控建置案居多。

由上可知,用“案件发包金额大小”及“系统数量多寡”来区分工程规模的大小,已不全然准确。各类安控工程特性的差异,让工程商在界定案件规模大小上,出现不同的标准。所以,除了以金额和设备数量来论定工程大小的方式之外,许多工程商也逐渐转换思考模式,从技术层次及施工难度来界定工程大小。尤其今日安控工程已逐步迈向数位网路化,即使设备本身渐渐具备多工、整合效能而可以“一机多用”,建置数量越来越精简,但所需花费的布线、安装、测试等工程量却还是缺一不可,甚至可能更复杂。

因此,除了建置金额大小及数量,工程商也应把获利度、技术层次及施工难易度纳入参考,综合界定工程规模大小较适当。

二、承揽工程前该考量什么?

你以为开标后才是工程规划的开始吗?错!其实从承揽工程前就该开始准备。

目前许多工程商都是业务挂帅作法,以工程案件取得为首要,在工程案公告招标或规划之初,以预算、规范及标单内容,考虑所有的准备事项,只有少数工程商会就一个工程案进行议约或开标前,召集公司内部采购、财务管理、技术工程、专案业务及软硬体研发人员,进行讨论及协调。此外,更多的工程商会以“避免商情外漏”为由,在案件议约或开标前,只有相关业务及采购人员等极少数人参与备标或议价前的考虑及准备,却因此使得工程取得的前置考虑不够周全,影响后续施工效果。因此,在承揽工程前先进行周密的工程考量,才能确保施工顺利。以下,便是探讨在工程取得前,工程商必须周密考虑哪些环节。

现场会勘掌握业者需求

不论民营或公共工程,工程商在投标承揽前,必须确认二件事:是否确切掌握工程内容需求与环境特性?是否确实现场勘察与了解业主设备使用及工程办理习性”(也就是业主主办公关要弄好)?

许多以「拼价得标」为前题的工程商,在取得标单或规划书后,不会仔细了解业主需求及现场环境,仅注意规格及条款限制。于是往往等到得标后,才发现设计不合理、无法配合等问题层出不穷,要再调整或改进就必须更费功夫了。

但有时候即使工程商希望场勘,业主也可能拿出「地涉敏感不方便」的理由打回票。这么一来对环境与预算规划都摸不着头绪,该怎么办?所以事前透过电话或简单拜访,与主办单位建立工程案公关是必要的,尤其打过照面后,你会发现在开标过程中,主办单位通常会对你比较友善,也比较容易接受贵公司的想法。如果工程商完全忽略这个阶段,那么所抓的预算标价肯定不够准确,相对也难以掌控竞标的空间及得标的把握。

完整的成本考量

安控工程常发生业务人员在领回标单或取回客户需求明细后,埋首制作估价单或分析标单单价,缺乏与材料采购或工程现场管理人员讨论,以工程总体观念,提出完整的支出成本及费用。所以便经常导致工程进度延宕甚至无力完成等问题。

根据过去经验,工程商容易忽略的5项重要成本为:加班成本、交通成本、工程延宕累积的利息支出成本、特殊机具作业使用支出成本,以及行政内部处理费用。其中特殊机具作业使用支出成本与行政内部处理费用往往都是新手工程商因不了解作业环境,而经常短估的部分,也是造成经营亏损的主因。当然,即便是工程老手,也不能轻忽这些小地方,不然稍有不慎,很可能就面临提早解约或关厂歇业的状况。

审慎的风险评估

同样规模的工程商执行相似的监控工程,常会发生一家顺利完工,另一家却延误停权,两种截然不同的状况。而影响施工过程与结果顺逆的关键,就在于工程承揽前的风险评估。因此,一个工程案要执行前,都应该先假设可能发生以下几项风险:

。系统架构可行性:常见的状况是规划与现场需求不符。

。施工技术难度:欠缺事先勘察所产生的风险。

。设备品质不良:其中以次货替代(也就是当无特定限制时厂商常以成本考量就符合规格的此等品来替代一些无关紧要的程工设备项目)的风险最常见。

。包商财务不良:常见工程商做一半倒闭的现象。

。业主环境不良:特殊环境会让工程商面临更多的考验及支出。

。工程安全性:缆线、设备或机具容易遭窃。

如果这些风险没有事先评估,那么在施工期间,可是会经常带给你“震撼教育”。

三、工程取得阶段后有哪些问题?

做好完善的工程承揽事前考量之后,进入取得工程的阶段,又可能会面临哪些问题呢?

设备送审核定

工程商取得工程承揽的第一步,是必须提报采购设备的审查核定流程,因为所有的设备与系统架构、线路施作的建置方式,皆息息相关。不过在进行设备审查时,却常会遇到一些问题。最常见就是审查表格式及栏位不一致的问题,使得完整说明差异,同时也因规格与功能的陈述的不同,使得审查或监造人员无从比对查核而延误时程。此外,设备审查过程常因原设计与得标厂商的不同,导致所用设备不同;或彼此认知、表达方式不同,造成双方在审查比对中,出现各说各话或争议不断的状况。

因此,工程商除了耐心与业主或监造人员沟通协调之外,也应提供详细的补充资料及佐证文件;同时负责送审人员必须具备系统及设备知识,才能增加取得标案的机会。另外,工程商也要注意与业者在规格字意及措词上,达到共识,避免因为原设备送审时,由于没有注意内容,而导致测试及验收过程,争议不断。

施工计画订定

工程取得执行前,应依据实际时程,拟定工程施工计画及取得核定。完整的施工计画必须包括系统概述、人力及设备的配置规划、施工方法步骤及品管方式,同时在计画中说明进度管控及安全管理等作业方式,作为业主及工程商之间共同遵循的施工依据。不过,其中也潜藏许多问题。例如施工计画中所陈述的施工方式、使用设备或步骤,都应该是在理解整体工程后,考量拟定的,但如果工程管理者不了解设备材料、现场状况及业者需求,拟定的施工工法及步骤想必容易错误百出。不仅让监造或业主看出工程商管理及规划的实力,对整体工程的执行,也会连带产生严重的影响。

施工图的制作

承揽及管理工程上,常见施工设计图与现场状态差异甚大的窘状。原因在于许多工程案在设计时,没有实体的标的物,可供实际规画比对,所以容易导致“理想”与“现实”两不相符的状况。为了避上述状况,工程商一定要考据现场环境及状态,才能绘制出一张完整的施工图。

合约及工期

许多安控工程公司内部常见专案业务与工程管理执行单位“一人一把号,各吹各的调”的状况。然而,两者缺乏协调,各自为政的下场,就是工程管理人员不明白合约条款细节与业主偏好,容易偏离业务对业主的承诺范围;而业务单位则是不了解工程进度与权利义务,一旦工程品质或进度出错,便成为引发工程纠纷的导火线,甚至可能无法验收。因此,工程商在工程承揽阶段,须特别注意防范这些问题,才能让安控工程有个“好的开始”。

四、工程执行阶段如何处理突发状况?

来到工程执行阶段,工程商会开始面临许多实务性及技术性的突发问题,大致如下:

设备进场检验未通过

一般而言,在工程执行前,设备在获得业主或监造人员的确认后,可先行进场,工程商也可先支领工程设备款项,周转资金。然而,若发生问题且没有处理好,就会影响整个工程进度及整体作业,所以绝对不可轻忽设备进场检验的过程。厂商应依标单明细或材料送审明细,逐项核对,并取得业主及监造人员的核可后再进场,以保障施作设备无误。

机具材料准备不全

施工时,常发生机具准备及材料备料不全的情形。原因在于技术人员准备机具与材料时,通常倚赖经验法则,不过经验往往存在很的大弹性,如果人员彼此缺乏沟通或双重确认,就容易发生准备不周的情况。比如经常听到「我以为你会带,所以我就没再多准备」,或「这个工具都是你在保管,我怎会知道你没带」的说法。工具没带、材料不齐,加上工地位处偏远地区,累积下来的工期及交通成本,相当可观,因此工程商应拟定一套工作出发前点检制度,并彻底执行管控,避免增加不必要的成本。

管路与线路界面无法匹配

大型工程案通常是由几家分包商共同承揽,因此在工程执行上,常发生分包商之间因协调不足或系统不同,造成界面无法匹配的问题,间接导致材料浪费、工作停滞延宕、人力调度错乱等影响,也使得工程原来可以获利的部分,变成损耗及额外支出。其实,工程负责人员只要在工程执行阶段,做好工地横向、纵向界面协调及施工图套图(这是一种工程专业行为,将每一系统管线设备施工图做重迭检视看有无冲突叫“套图”)作业,就可以避免问题产生。

工程执行施作细节标准化

每个工程商在施工时,一定有其依据经验累积而成的标准化作业程序及工法

不过,由于工程技术人员本身对设备施工不仔细,也没有谨慎地要求自己及下包商,所以引发许多问题,包括线路固定方式不一、接头做法美观度不一及线路颜色标准化不一。此外,尤其在电力、网路及控制线编码上,若没有接触过正规电工法及没有取得基础证照的厂商,就比较容易犯错,付出重置、汰换、修缮等代价。

工程执行安全及程序管理

工程商在执行工程管理的第一要务,就是讲求良好的工地安全管理及程序安排。有时工程商常因没有注意到工作项目顺序及程序安排,而发生先把主机柜设备装好了,才发觉线路进不去机柜,必须再重新来过的问题。再比如遗失设备机具,会影响施工进度,因此做好工地安全管理及公关,才能确保设备安全;更重要的是,作业人员本身皆须正视工地作业安全,并具备良好的工地安全管理观念和程序安排能力,才能避免损失。

缺乏工程执行记录习惯

在公共工程中,常常看到监工或督工人员拿着相机、笔记本、白板穿梭在工地中,公共工程会严格要求工程商执行拍照记录的工作,而私人工程则是提供资料存档。虽然在施工中拍照记录,既麻烦又费时,却非常重要,因为当工程发生争议时,照片及记录可协助厂商及业主,厘清责任问题。

五、工程完成阶段如何收尾?

在工程快完工的阶段,工程商会遇到哪些问题呢?如何解决?

完工后,业主才变更公共工程合约内容的但书及验收测试条款,或多或少存在着似合理又无理的条件。例如「按图施工,但得依现场实际需要及监造意见变动,厂商不得有异议」,为了避免业主在完工后,提出施工变更的要求,工程商可以准备之前会勘过程、决议内容的纪录,去判定业主提出的施工变更需求,是否该由工程商负责。

工程尾声配合厂商却倒闭

台湾有太多公共工程在执行末期,发生配合厂商因财力不足,而中途关厂或解约的状况;也有下包工程设备都完成了,却在完工前因为工程延宕,工程款回收太慢、资金周转不灵而倒闭。因此,工程商必须作好面对这类问题的处置能力。因此,工程商应在事前,彻底评估配合厂商的信誉及工程执行力,确实做好承揽依据,将伤害降到最低,同时也应要求执行人员要有很敏锐的观察力及判断力,在工程或工地中,配合厂商若有任何异常状态,应即时反应给公司,公司也应重视讯息,即时反应处理。

彻底掌握施工流程避免发生问题

为了避免工程施工发生问题,导致无法完工或验收,工程商或系统整合商必须有一套工程专案管理机制。首先要制作工程概要书,分析工程案承揽目的与承揽案件的机会点及效益,并评估风险。在工程概要书获得参与工程人员一致共识后,一旦同意承揽,则应进行工作架构表(Work Branch structure,WBS),准确列出工程案的工程工作项目及分类。当执行施工计画时,可以将工作表问题再表列制成工作前置表(BOA),透过前置工作表订出每一个工作会产生的前置问题及应改被处理解决时间,让工程问题可以一一被掌控及管理。再根据工作表及问题前置表,制定及遵行工作网图(WS Office Project)或一般专案管理者眼中的甘特图(Gantt Chart)系统,方便工程管理者针对整个工程案的人、事、物、时间,进行问题管控。

工程商若能依照上述,按部就班地执行,相信工程施作时便能更得心应手,也能彻底解决繁杂的工程问题。

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